Air Madrid, el sueño equinoccial de un emprendedor sin control

Air Madrid: el sueño equinoccial de un emprendedor sin control
Graciano Palomo

Como en la megalómana aventura de Lope de Aguirre que contó Ramón J. Sender, sus gestores cayeron en la trampa del éxito del marketing sin importarles el fracaso de la logística.

18 de diciembre de 2006. "Eldorado" hispano aeronáutico de nuevo cuño ha estallado en mil pedazos. Esto no es Gran Bretaña, donde el inventor de Tony Blair, el gran emprendedor Richard Branson (Virgin), no sólo ha sido nombrado "Sir" por su Graciosa Majestad, sino que se trata de uno de los grandes empresarios "raros" del mundo. Reconocido, solvente y estrafalario. Pero esto es España. Menos bromas.En los orígenes de Air Europa: un hombre y una ideaEl gallego de Orense (Verín) Herminio Gil, a mediados de los años 90, había sido el "inventor intelectual" del éxito imparable de Halcón Viajes y Air Europa, pero el realmente beneficiado era el propietario, Juan José Hidalgo. Decidió que debía tomar el dinero y correr. Quería ser protagonista. Tras inventar un nuevo touroperador, Viva Tours, que puso en pie con dinero de Iberia, Gil y su edecán Julio Martínez se aprestaron a volar con lo que realmente da glamour en este negocio, tener una compañía aérea: esto todavía acongoja mucho. Herminio, un personaje genialoide, variopinto, intratable, insociable pero con una intuición extraordinaria para ventear los nuevos nichos de mercado, convenció a una serie de inversores (Eroski, Quo Viajes, Hoteles Catalonia, etc.) de que se había presentado ante sus narices una nueva oportunidad: los millones de emigrantes iberoamericanos que pululan por España y que a medida que van engrosando sus ingresos van a ocupar plazas de aviones a gogó. ¿El modelo? Simple: publicidad a tope, precios baratos y servicio también barato.El chiringuito de Alcobendas (donde estaba la sede social de Air Madrid) empezó con la fuerza de un cañón. Herminio Gil, comandante en jefe al mando de las operaciones, trabajaba veinte horas al día, exigía lo mismo a los empleados y aquello se puso en pie. Pero al mismo tiempo, saltándose a la torera las normas convencionales de gobiernos, administraciones y lo que se ponía por delante, empezó a cabrear a los colombianos de Avianca, a sus competidores españoles, a la administración aeronáutica de medio mundo y a sus socios. Hacía lo que le venía en gana. Sibely Valle (despacho de Rafael Ansón) hacía un trabajo magnífico de "promoción" en los medios y aquello era todavía peor. Gil era visto con mucho recelo en el sector. "Ese loco es capaz de cualquier cosa", manifestaba por esos días un importante empresario de la cosa.Éxito y fugaEn los primeros meses de operaciones de Air Madrid los clientes llegaban a borbotones. La idea del gallego había funcionado. Pero aquello era algo tan heterodoxo que empezó a asustar a los principales accionistas de referencia iniciales, en especial Eroski y los pequeños accionistas que veían con gran inquietud el marco escogido de los modernos aviones de la "compañía de Herminio".Gil hacía lo que le venía en gana sin contar con los accionistas mayoritarios. Les abroncaba cuando pedían explicaciones ("no tenéis ni puta idea de este negocio"), hasta que se rompió la cuerda. Le mandaron con su importante indemnización a fabricar muebles por su cuenta y a intentar una nueva aventura aeronáutica en Canarias para transportes de mercancías con Europa.Los sucesoresLe sucede como primer ejecutivo su colaborador Julio Martinez, un muchacho formado en el grupo de Hidalgo, que conoce a fondo el sector pero al que le supera la inmensa tarea encargada. Ya para entonces Gil se había peleado con el gobierno colombiano, el español, el ecuatoriano... Se saltaba las normas y hacía declaraciones políticamente incorrectas.Muy pronto los accionistas de referencia inicial (Eroski, Catalonia Hoteles, Quo Viajes y otros) ponen pies en polvorosa; no es que no crean en el proyecto, sino que le asusta el modelo empresarial caótico y extravagante, pese a que los clientes se cuentan ya por millones. Recuperan parte del dinero y se largan. Pero ahí está esperando la ocasión José Luis Carrillo, un almeriense recriado en Baleares que en esos momentos tiene 37 hoteles en propiedad que rebosan clientes esparcidos por todo el litoral español y dispone de mucha caja. Se trata de otro de esos raros self made men hispánicos tan típicos de la era de la postguerra y el desarrollismo. No se le conoce, pero está forrado y empezó de camarero. Paralelamente al negocio hotelero ha desarrollado otros negocios aeronáuticos de corte menor, pero éste le encanta. Ve el cielo abierto cuando puede comprar el cien por cien de Air Madrid (una empresa sin pasivo y sin cargas sociales de ningún tipo) a precio de ganga. Mantiene al mismo equipo gestor, con Martínez a la cabeza, y empieza a comprar aviones a diestro y siniestro, modernos Airbus 320 de última generación capaces de cruzar el Atlántico sin necesitar de repostar: hay que ocupar magnis itineribus el nicho que vio con tanta claridad Herminio Gil. De hecho el resto de los competidores ya se ha dado cuenta del negocio e intentan también repartirse la tarta.El principio del finEn el éxito comercial iba a estar su talón de Aquiles. No pueden dar satisfacción a los millones de clientes que demandan billetes de Air Madrid, pero venden todo lo que pueden. Es decir, éxito de marketing y fiasco total de logística y de gestión.Pero la orden de Carrillo –quien muy pronto tendrá importantes ofertas de compra de la compañía- es no pararse en barras y vender, vender, y cobrar. Luego, el que llegue detrás, que arree.Se cabrean cuando el gabinete de Rafael Ansón no puede parar en la prensa las protestas continuas de los afectados, pero entienden que lo importante es ir haciendo caja para comprar más aviones. Lo mismo hacen con los avisos que reciben de la administración civil aeronáutica (también de otros países hispanoamericanos) porque, al final, piensan, no se atreverán a intervenir: sería la primera vez que ocurriera en la historia española.No son capaces de poner orden en el binomio oferta-demanda.El staff de Air Madrid cree que hay gente moviendo el braserillo en los medios y en la administración: en voz baja te afirman que Marsans (Aerolíneas Argentinas), Air Europa, Avianca o Southert Winds les han puesto precio y trabajan el flanco para destruirles. Pero en realidad, aunque esto fuera cierto -que lo es en algún caso-, el hecho cierto es que su peligro está en ellos mismos: no pueden dar el servicio que venden y cobran. Punto.Es verdad que en el sector asombrado del transporte civil corría hace tiempo un sambenito para describir la compañía de Carrillo: se trata de la edición de la "Rumasa aeronáutica" que acabará por saltar por los aires. Pero algunos observadores creían que se trataba de mera envidia ante el éxito de "caja" de Air Madrid.Carrillo cometió un error de bulto; al fin y al cabo se trata de un empresario emprendedor y exitoso (hasta ahora) pero de escasa formación técnica e intelectual desconocedor de los grandes despachos ministeriales donde se cuecen las estrategias. Ignoraba, por ejemplo, que en el sillón de Fomento se sienta una mujer de armas tomar, Magdalena Álvarez (Maleni), que los tiene bien puestos y que mira con especial ojeriza a los empresarios que no le hacen caso y la ningunean. Se atrevió a retirar la licencia, algo que nunca pasó por la mente de los gestores: eso sería un escándalo internacional, pensaban.Escándalo lo ha sido, pero en otra línea distinta.El viernes 15 de diciembre el sueño equinoccial de "Lope"-Herminio Gil se hundía en la ciénaga de una ambición que podía haber sido un milagro y al fin y a la postre pasará a la pequeña historia empresarial española como un delirio producto de un exceso de confianza en sus propias fuerzas. La estrategia era perfecta. La táctica un desastre.Nada nuevo bajo el sol.